切韭菜機(jī)談企業(yè)提升績(jī)效來(lái)改變員工的思維方式，企業(yè)通過(guò)改變員工的思維方式來(lái)改變員工的行為——用這種綜合計(jì)劃來(lái)績(jī)效并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單明了的任務(wù)。沒(méi)有預(yù)先采取破壞力相對(duì)較小的備選方案來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計(jì)劃。有時(shí)只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時(shí)可以引進(jìn)新的做法，而不必反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的績(jī)效水平，公司的唯yi方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞?，則需要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革的四個(gè)條件。
利用超個(gè)人心理學(xué)的研討會(huì)可以加快文化變革，并使其更加。超個(gè)人心理學(xué)指出，與生俱來(lái)的發(fā)展和成長(zhǎng)意愿能讓人充滿(mǎn)活力。如果員工只是理性地看待新行為對(duì)公司的重要性，就不會(huì)持續(xù)地為之付出努力；新行為對(duì)員工具有更深的意義，并且員工知道新行為將對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)造成影響。同時(shí)，加大績(jī)效管理流程力度。將等級(jí)引入了相同的群體，從而讓績(jī)效管理流程更具真實(shí)性。為了揭示員工真實(shí)的相對(duì)績(jī)效，確保具備改變商業(yè)做法和文化的相應(yīng)技能，應(yīng)在技能培訓(xùn)中心評(píng)估能力(如輔導(dǎo)和決策能力)，并且制定培養(yǎng)才能的個(gè)人計(jì)劃。在評(píng)估員工績(jī)效方面，公司不只看員工是否“達(dá)到了目標(biāo)”，還考察員工的能力。
基于對(duì)話的規(guī)劃能確保組織各個(gè)層級(jí)的都同唱一個(gè)調(diào)，以激發(fā)員工改變自己的行為。讓員工深信，盡管變革耗時(shí)久遠(yuǎn)并困難重重，但要相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實(shí)意的。在此類(lèi)大規(guī)模的行為變革中，的個(gè)性與人格具有莫大的重要性。一旦員工對(duì)績(jī)效的關(guān)注大大增強(qiáng)，各職能部門(mén)的孤立局面將被打破，員工處理每項(xiàng)任務(wù)的速度也將大大加快，并與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他們轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。從而讓變革對(duì)參與者具有個(gè)人意義，藉此幫助員工改變行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短期內(nèi)參加完此類(lèi)轉(zhuǎn)換研討會(huì)后，在參加過(guò)研討會(huì)的人中，大部分都將樂(lè)于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下去。
擅長(zhǎng)將成人學(xué)習(xí)和超個(gè)人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會(huì)運(yùn)用談話、角色扮演和沉思等方法來(lái)幫助參與者發(fā)掘?qū)ξ磥?lái)的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)，無(wú)論工作內(nèi)容還是工作方式。這種對(duì)比差異可以釋放他們內(nèi)心深處對(duì)變革的需求。合理地說(shuō)明人員發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯(lián)系可就不那么容易了。
讓個(gè)人對(duì)要求采用的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，不足以說(shuō)服他們長(zhǎng)期采用這種行為。新行為還有助于滿(mǎn)足他們對(duì)成長(zhǎng)的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個(gè)不同的角度來(lái)看待新行為的意義時(shí)不是滿(mǎn)足外部要求，而是滿(mǎn)足個(gè)人需求的一種方式，就不可能再放棄這一行為了。培養(yǎng)員工更能滿(mǎn)足公司的目標(biāo)。
后，企業(yè)應(yīng)將力培養(yǎng)列為工作中感受強(qiáng)烈的2種價(jià)值。如果公司僅僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒(méi)有引入實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個(gè)條件：相應(yīng)技能、支持體制和行為榜樣，新的價(jià)值觀念可能就無(wú)法長(zhǎng)期扎根。